Часть 1. Почему сотрудники не готовы рекомендовать работодателя.
Многие руководители ошибочно полагают, что основная причина — заработная плата. Но по разным исследованиям заработная плата не выходит на первое место в причинах смены работы, отсутствии мотивации и т.д. Сотрудник не будет готов рекомендовать свое место знакомым, если в компании не закрываются базовые потребности, а именно: уважение, развитие и предсказуемость. Как именно их отсутствие убивает желание приглашать кого-либо в компанию:
1. Разрыв между обещаниями в вакансиях и реальностью.
Мы все видели объявления: «Дружный коллектив, ДМС со стоматологией, печеньки по пятницам». Человек приходит — и вместо печенек получает микроменеджмент, а вместо понятной иерархии — три уровня согласования каждого письма. Сам сотрудник не увольняется и, может быть, даже лоялен к компании, но рекомендовать компанию он стыдится, боится обмануть друга, получить негативный фидбэк о том, как же он столько лет работает в таких условиях.
2. Хаос вместо процессов.
Если в компании утро начинается не с кофе, а с ситуации, где снова что-то сломалось и срочно требуется тушение пожаров вместо организованной и эффективной работы — сотрудник не захочет рекомендовать своему другу такие условия. Он знает: талантливый человек утонет в этой бюрократии. Лояльность убивают не конфликты, а ежедневная рутина, которая высасывает энергию.
3. Страх за репутацию.
Рекомендуют сотрудники тогда, когда сами уверены в работодателе. Если назревает конфликт, нестабильная ситуация, возможны приближения сокращений или не самая благоприятная атмосфера в коллективе, знакомым и друзьям такие места не советуют.
4. Культура «не высовываться».
Если в компании в штыки воспринимается инициатива и обратная связь, сотрудники не захотят привлекать внимание своими рекомендациями знакомых или друзей.
5. В компании нет историй роста.
Человек не может вдохновенно рассказывать о компании другу, если сам не видит, как он здесь вырос за год. Амбассадорами становятся те, кто чувствует: «Здесь я стал умнее, сильнее, более востребованным». Без этого — только нейтралитет.
Часть 2. Почему текущее исследование eNPS не приносит эффективных результатов.
Проводить это исследование важно, но не менее важно уметь с ним работать, чтобы цифры были не формальностью, а честными показателями. 4 признака, что eNPS в компании работает плохо или не работает:
1. Опрос проводится формально и редко.
В такой ситуации показатель может быть искажен конкретными ситуациями: неудачная неделя, негативное собрание, у сотрудника может быть выгорание, он может давно не быть в отпуске и концентрироваться на негативе. В такой ситуации можно получить картину сегодняшнего дня, а не полноценную ситуацию в компании.
2. Вы не спрашиваете «почему».
Если провести исследование и не узнать у сотрудников причин — это просто цифра. Чтобы любой опрос стал эффективным, важно разобраться в ситуации, понять, за что компанию ценят, а что сотрудникам не нравится.
3. После опроса — тишина.
Это самая опасная ситуация, потому что, если после проведения опроса нет обратной связи от руководства, нет изменений и результатов, сотрудники теряют ценность прохождения подобных опросов и не понимают «зачем» им это вообще нужно.
4. Вы считаете среднюю оценку по всей компании.
В разных отделах и на разных уровнях у сотрудников будут разные показатели, и важно анализировать каждый отдел в частности, чтобы понимать, какая ситуация в каждом из них. Ведь средняя оценка может быть положительной, а в конкретных отделах все может быть гораздо хуже. Подобные опросы важны, потому что это возможность узнать, как себя чувствуют себя сотрудники разных ролей и стажей, узнать их боли, радости и разочарования и повлиять на это.
Часть 3. Как сделать eNPS рабочим инструментом.
Хорошая новость: исправить ситуацию можно за 2–3 месяца. Не нужны бюджеты миллионников, нужна воля и системность. Вот пошаговый план, который я сама использую и рекомендую.
Шаг 1. Использование пульс-опросов.
Вместо одного большого опроса в год — короткие замеры каждый квартал. Один вопрос на 10 секунд: «Насколько сегодня вы готовы рекомендовать компанию?» + одно открытое поле «Что главное повлияло?».
Шаг 2. Анонимность.
Важно дать сотрудникам понять, что узнать, кто именно оставил определенный ответ, будет невозможно и только тогда появится шанс узнать правду.
Шаг 3. Обязательно спрашивать «почему»
Это можно сделать, дав возможность прокомментировать свою оценку в следующих вопросах: уточнить, что им в компании нравится, что мешает работать и какие предложения есть у команды прямо сейчас.
Шаг 4. Быстрые победы за 48 часов.
Важно услышать коллектив и применить быстрые меры в ближайшие дни, услышать рекомендации и то, что сделать можно — сделать в кратчайшие сроки.
Шаг 5. Публичный отчет.
Рассказать сотрудникам, какие результаты были получены, какие планы на основе этого поставлены и какие изменения благодаря их ответам будут в ближайшее время происходить.
Выводы.
eNPS — это не цифра, это диалог.
Я часто слышу: «У нас низкий eNPS, потому что сотрудники злые, не ценят». Нет. Чаще всего люди не рекомендуют компанию не из вредности, а потому что вы не дали им безопасного места для честности и не показали, что их мнение меняет реальность.
Хороший eNPS — это результат, а не цель. Цель — система, в которой сотрудник знает: «Меня спросят по-настоящему, на мои слова отреагируют, и если не смогут изменить — честно скажут почему».
Как только это начинает работать, пассивы и критики постепенно переходят в амбассадоры. И тогда вопрос «почему нас не рекомендуют?» сменяется на «а сколько у нас открытых вакансий, мы не успеваем обрабатывать заявки от друзей сотрудников».
